Besturen is leuk, maar ook serious business

Besturen is verantwoordelijkheid krijgen en némen. Ook als het lastig wordt. Hoe doe je dat?

Besturen is verantwoordelijkheid krijgen en verantwoordelijkheid némen. Niet alleen als alles op rolletjes loopt, maar ook als het lastig wordt. Hoe doe je dat? Een interview met twee governance specialisten, die hun adviseurschap voor professionele en onbezoldigde bestuurders combineren met eigen bestuursrollen.

Hoe zorg je ervoor dat je de dingen goed doet én de goede dingen doet? Hoe zorg je ervoor dat je dat blíjft doen? En waar wordt de meeste spanning ervaren? Een interview met HarveyBloom’s partner Wim Cassée en associate Victor Vliegenthart. Zij kunnen erover meepraten, als interim bestuurders voor not for profit organisaties en als bestuurder vrijwilliger. 

De formele houvast voor een bestuurder is niet zo groot. Goed bestuur is een breed begrip.
Wim: “De wet zegt dat je de aan jou opgedragen taak behoorlijk moet vervullen als bestuurder. Wat dat inhoudt, staat er echter niet bij. Je moet beseffen dat bestuurders moeten doen wat nodig is in het belang van de organisatie of de club. Dat is wat ons rechtssysteem bedoelt met besturen.” Victor vult aan: “In deze wordt veel verwacht van een bestuurder. Zo gaf de Hoge Raad invulling aan wat een behoorlijke invulling is: “dat u het inzicht heeft en de zorgvuldigheid betracht die mogen worden verwacht van een bestuurder die voor zijn taak berekend is en deze nauwgezet vervult”. Kortom, er wordt veel verwacht van iedereen die een bestuurlijke rol op zich neemt, maar wat dat precies is, is altijd afhankelijk van de omstandigheden op het moment zelf. Dat kan heel ver gaan. Het kan time-consuming zijn en druk leggen op de relatie met medewerkers in de organisatie, medebestuurders, andere actoren in de omgeving, maar ook op het privéleven. Besturen vraagt altijd om tijd en aandacht.”

“Het maakt nogal wat uit met wat voor soort organisatie en daarmee bestuurdersprofiel je te maken hebt.”, vervolgt Victor. “Denk hierbij aan: ten eerste de vrijwillige bestuurders van een professionele organisatie, zoals veelal bij een ondernemersorganisaties of sportbond. Ten tweede de bestuurder die qualitate qua zitting heeft in het bestuur, zoals in de O & O fondsen en pensioenfondsen en ten derde: de bestuurders van een vrijwilligersorganisatie, zoals de hockeyclub of lokale politieke partij.

“Voor een gedeelte van deze bestuurders gelden vaak stevige en heldere kwaliteitscriteria. Veel vaker zien wij dat er geen expliciet profiel wordt gehanteerd, bijvoorbeeld bij de bestuurder van de vrijwilligersorganisatie – het is vaak al een uitdaging om het bestuur bemenst te krijgen- en de bestuurder die uit hoofde van zijn functie -en niet zozeer zijn of haar competenties- deel uitmaakt van het bestuur. Ook de rol die een bestuur heeft kan in grote mate verschillen: in de vrijwilligersorganisatie heeft het bestuur vaak een sterk uitvoerend karakter, terwijl het bestuur van een professionele organisatie zich vaak meer richt op de beleidsbesluitvorming. In welk rol en vanuit welke hoedanigheid dan ook, als bestuurder moet je de goede dingen doen én de dingen goed doen. In de wetenschap dat je te maken krijgt met spannende situaties die om krachtig en zorgvuldig optreden vragen.”

De goede dingen doen. Dat lijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan.
“De focus ligt zo langzamerhand te veel op de dingen goed doen, op protocollen, op vinklijstjes. Ik zie dat ook als een plaag in onze maatschappij. Maar als bestuurder kan je de vervelende klussen niet weg managen en het aan een ander overlaten. Corvee hoort erbij.” Zegt Wim. “Natuurlijk moet je de dingen goed doen.“  Vult Victor aan. “Dat is een kwestie van goed organiseren. Maar de uitdaging is dat je steeds bewust blijft en je afvraagt of je de goede dingen doet. Veel bestuurders komen daar onvoldoende aan toe. Als bestuur moet je juist dáár ruimte voor maken. Bestuurders en besturen die zich bewust zijn van de eigen rol en hun verantwoordelijkheid, kunnen spannende en vervelende situaties voorkomen, maar ook beter oplossen als ze zich voordoen.” “Dat geldt zeker voor bestuurders van maatschappelijke organisaties,” valt Wim bij. “Als je inspeelt op sentimenten, dan moet je je heel erg bewust zijn van jouw bestuurlijk handelen, of erger: van niet-handelen. Dat hebben de onderwijsbonden, LTO en de bouw recentelijk nog gemerkt.” 

Organisaties verschillen en ze kunnen ook veranderen. Waar moet de bestuurder op letten?
“Als bestuurder moet je je altijd bewust zijn van de rol die hebt. Niet van de rol die je denkt te hebben. Wat ben je aan het doen? Welke verantwoordelijkheid heb je? Als je dat scherp hebt, weet je hoe je er invulling aan moet geven. Je moet weten hoe je met de spanningsvelden om kunt gaan die de rol met zich meebrengt. De rol moet dus echt bij je passen. Ben je een vrijwillig bestuurder en moet je dicht op de uitvoering zitten? Pas dan op dat je je niet als toezichthouder op afstand gedraagt. Er wordt iets anders van je verwacht.  Een rol als bestuurder van een professionele organisatie past dan misschien beter bij je, of als lid van een Raad van Toezicht.” Zegt Victor.  “Anderzijds: als bestuurder van een professionele organisatie, moet je veel uitvoering bij anderen in de uitvoering beleggen en het niet zelf gaan doen, omdat het onderwerp je aanspreekt. Uitvoering is in zo’n constructie de kerntaak van de directeur.  Het bestuur moet flexibel kunnen zijn. Ik maakte een bestuur mee dat één zeer gewaardeerd lid voortdurend moest aanspreken op niet nakomen van actiepunten. Dat is opgelost door hem vrij te stellen van specifieke taken. Want de leden wilden hem wel graag in het bestuur hebben vanwege zijn algemene inbreng.”

Wim zegt dat er ook verwarring is. “Veel besturen kiezen voor besturen-op-afstand, terwijl ons rechtssysteem dit niet kent. Je moet immers doen wat nodig is. Misschien op afstand, als het kan, maar dichtbij als het nodig is. De wet heeft geprobeerd om iemand aanspreekbaar te maken. Je kunt je niet onttrekken.”  Wim noemt een ander voorbeeld: “Als er een professionele organisatie is, heeft het bestuur de uitvoering gedelegeerd. In de praktijk maakt de directeur de financiële rapportage en licht deze toe in de bestuursvergadering. Maar dat is juist de taak van de penningmeester van het bestuur. Het systeem van een professioneel apparaat raakt hier vermengd met bestuurstaken. Als je dat niet bevalt, dan kan je de structuur veranderen. Dan zou je de directeur (uitvoerend) bestuurder kunnen maken. En als bestuur ga je dan in de toezichthoudende rol zitten.”

Een opsomming uit de praktijk van veel sportclubs: grensoverschrijdend gedrag – zoals drank- en drugsmisbruik, onzedelijk gedrag, doping -, een greep in de kas, hoe krijg je de vrijwilligers in actie. Ieder lid van een vrijwilligersbestuur ligt wel eens wakker en wordt zelfs bang voor aansprakelijkheid. Wat adviseer je bestuurders?
“Dat herken ik goed.” Zegt Victor. “Wij zien vaak dat de onrust ‘primal fear’ wordt. Dat bestuurders in paniek raken door een incident. De neiging om het uit angst te zorgvuldig te willen doen, en geen actie te ondernemen. Zodra druk ontstaat, willen de meeste mensen zich begrijpelijkerwijs indekken. Maar je moet de angst en het hoofd niet leading laten zijn. Je moet daarom eerst uit je angst komen. De neiging moet zijn is om snel de goede actie te ondernemen. Daarom moet je éérst stilstaan en nadenken en dàn meteen actie ondernemen. De actie kan overigens soms ook zijn om juist even op je handen te blijven zitten.”

“Als een bestuur in problemen hier binnenkomt, kijken we eerst of het probleem wel een probleem van het bestuur is. De volgende vraag is: wat moet je doen, want je vergeet vaak om te doen wat je moet doen. Ik vraag altijd: wat dénk je, wat voel je zélf dat je moet doen. Nog niet hoe het technisch zijn beslag moet krijgen. De neiging is om de oplossing vooruit te schuiven, om beleid te maken en dat in de volgende aandeelhouders-, leden- of stichtingsvergadering voor te stellen. Maar je moet goed ademhalen, je bewust worden, expliciet maken wat je eigenlijk vindt wat je moet doen. En dát moet je ten uitvoer brengen. Nú actie ondernemen. Het probleem oplossen, geen veenbrand laten ontstaan. Uit onze praktijk blijkt telkens weer dat dit gesprek de rust en adem brengt. Dat is nodig om tot de goede oplossing en actie te komen.”

Ik kom terug op een van mijn eerste vragen. Heb je tips voor bestuurders hoe zij de dingen goed kunnen doen?
Victor: “Laat je niet verleiden door de routine. Durf thematisch te vergaderen, in plaats van dezelfde agenda met soortgelijke stukken door te werken. Zet inhoudelijk met elkaar de tanden in een onderwerp. Dit geeft de gelegenheid te verdiepen en gezamenlijke bestuurlijke mening en visie te ontwikkelen.”

Wim: “Zorg als eerste voor overzicht. Breng de zaken op orde. Zorg dat je als bestuur weer over de agenda gaat, laat die niet over aan een ander. Jij bepaalt en bent verantwoordelijk, ook als je een professionele directeur hebt die de organisatie leidt. Ten tweede: financiën kan je een paar keer per jaar als thema op de bestuursagenda zetten. Handel het niet af als standaard agendapunt, zorg ervoor dat je je als bestuur bewust bent wat de cijfers betekenen. Doe het dus niet alleen voor de jaarlijkse ALV. Laat aan jezelf zien: wat is onze financiële status, wat komt op ons af, hoe gaat het over 5 jaar? Je moet er zelf de penningmeester goed voor bevragen en je moet dóórvragen, een toelichting is nodig. Als je weet wat er is en wat op je af komt, voel je je zekerder, kan je erop vertrouwen dat je het met elkaar aankunt en kan bijsturen. Kom dus niet in de verleiding om in de laatste bestuursvergadering vóór de jaarvergadering ‘nog even snel’ de agenda en de stukken klaar te maken.”

Dan stel ik natuurlijk ook de volgende vraag: heb je tips voor bestuurders om de goede dingen te doen?  
Wim: “In de praktijk beginnen de meeste bestuurders gewoon en draaien ze mee. Gaandeweg krijgen zij te maken met problemen en lossen ze die op. Als dat een paar keer gebeurt, begin je te reflecteren en zou je je vragen kunnen stellen zoals: Hoe ontwikkel je door als organisatie? Hoe krijg je grip? Hoe bouw je vangnetten in? Hoe vang je onrust op?

Je moet je omgeving kennen en je er goed toe verhouden. Ga bewust het rijtje langs: hoe onderhoud je de relaties goed met de leden, belanghebbenden, tegenstanders, omwonenden, de gemeente, Openbare Orde en Veiligheid, met de pers en de burgemeester? En zorg dat je hen kent voordat er iets aan de hand is.” 
Victor: “Je moet je voortdurend bewust zijn wat nodig is en wat je zelf nodig hebt. Ik werk vanuit mijn buik, het hoofd en het hart: Wat zegt je onderbuik, voel je je er zelf goed bij? Het hoofd zorgt ervoor dat het op papier klopt. Het hart vraagt zich af of je samen met de andere bestuursleden de goede dingen doet. Daarover moet je als bestuur regelmatig in gesprek gaan en er zeker tijd voor inruimen.”

Dat lijkt me ook fijn om angst te voorkomen when the shit hits the fan. Hoe moeten bestuurders dit aanpakken en welke vragen moeten zij met elkaar beantwoorden?
Victor gaat rechtop zitten en somt op: “Als bestuurder moet je je tevoren realiseren wat er van je gevraagd wordt. En je moet het daar met elkaar over hebben. Hoe zie je je rol samen. Hoe krijg je het comfort met elkaar? Dat moet je met elkaar behandelen. Heb het over je werkwijze en benoem de onderwerpen waar je het over moet hebben. Zorg daarom dat je in het bestuur ruimte hebt om te reflecteren. Doe dat minstens één keer per jaar. Verder is het goed dat je elke 3 jaar iemand van buiten het bestuur vraagt om het bestuurlijk functioneren te evalueren.” “Je moet zodanig geïnformeerd zijn en blijven zodat je met zelfvertrouwen kunt handelen. “Zegt Wim, en Victor voegt toe: “Luister naar wat je met elkaar als slimme mensen zou moeten doen.”

Tot slot: Jullie zijn beide enthousiaste bestuurders, professioneel en als vrijwilliger, en je hebt je werk gemaakt van governance in bredere zin. Wat drijft je?  
Victor: “Besturen is betekenisvol werk, het brengt zin. Vaak gaat het over de maatschappelijke vraagstukken waar wij ons in het dagelijks leven voor geplaatst zien. Bovendien zit je als bestuurder in de drivers seat en kan je werkelijk richting en sturing geven aan de oplossing van die maatschappelijke vraagstukken. Dat voeg je toe, want jij maakt als bestuur de keuzes. Dat is de positie, ik vind dat fantastisch! Bovendien vind ik de dialoog met andere bestuurders en betrokkenen erg verrijkend. Ik moet erbij zeggen dat ik altijd al verliefd ben geweest op bestuurlijke processen.”

Wim: “Besturen is geen erebaan maar voor mij wel een erezaak. Wat je ook doet, doe het naar eer en geweten. Het is geen verdienste om in een bestuur te zitten. Wat ik ervaar is dat er heel hard gewerkt wordt door bevlogen en betrokken mensen. Wees reëel. Soms ben je de kop van jut met al je goede bedoelingen. Hou daar rekening mee. Kijk naar een goede mix, een balans in de samenstelling van het bestuur, die functioneel is voor de organisatie op dat moment. Diversiteit zit voor een groot deel tussen de oren en voegt echt toe. Dat is belangrijk voor het evenwicht en zorgt ervoor datje niet alleen komt te staan”.  Victor zegt nog dat hij het fijn vindt om als bestuur samen te bouwen aan een visie en resultaat, en zich voortdurend af te vragen of zij nog het goede aan het doen zijn. Zijn laatste tip: “Wees je bewust van jezelf. Je kunt ook weg.”

Interview: Judith Hendriks

close

Mogen we je 4x per jaar waardevolle artikelen sturen?

Lees ons privacybeleid voor meer info.

Deel dit bericht

Over de auteurs

Wim Cassée
Wim Cassée

Ervaring op het gebied van besturing, toezicht en stakeholdermanagement

Victor Vliegenthart
Victor Vliegenthart

Gedreven strategisch adviseur met een fascinatie voor besturen

Judith Hendriks
Judith Hendriks

Mensgerichte verandermanager, programmanager en procesbegeleider

Contact

Email: info@harveybloom.com
Telefoon: +31 (0)88 210 2250

Volg ons op