Situatie
Al tweemaal is diep gesneden in de kosten en bovendien is een schuldsanering doorgevoerd. Toch slaagt de onderneming er steeds niet in omzetprognoses waar te maken. De verliezen zijn omvangrijk en blijken structureel. Het is zeer de vraag of het bedrijf nog uit deze neerwaartse spiraal kan komen. Ook de bank is uiterst kritisch.

De RVC besluit de directie uit te breiden met een financieel- en turnaround expert van HarveyBloom die het vertrouwen van de bank heeft.  Deze expert versterkt per direct het team.

Aanpak
De slechte resultaten leiden natuurlijk tot grote onrust onder de medewerkers. Daarom betrekt onze professional bij de grondige doorlichting van het bedrijf niet alleen de directie, maar juist ook de uitstekend opgeleide medewerkers,  inclusief de OR.  Zij brengen prima inzichten en ideeën naar voren. Zij realiseren zich dat een volgende pijnlijke ingreep niet uit kan blijven. Maar de meesten voelen betrokkenheid bij aanpak en uitwerking.

De diagnose uit deze doorlichting:

  • Dat de resultaten slecht waren was reeds bekend
  • Managementinformatie blijkt in overvloed aanwezig
  • Het bedrijf weet de informatie niet terug te brengen tot de kern
  • Hierdoor is sturing vrijwel onmogelijk
  • Van hoog tot laag is er veel ruimte voor eigen interpretatie en invulling.

Sturing op oorzaak, acties en de resultaten
Hierdoor het wordt bedrijf voorspelbaarder, de prognoses betrouwbaarder en er kan sneller en gerichter worden ingegrepen.

Ingevoerde maatregelen:

  • Less is more: Een knip wordt gelegd tussen de medewerkers die het werk binnenhalen en de medewerkers die dat werk – binnen de afgesproken tijd- uitvoeren.
  • Wekelijkse sturing op uren: alle medewerkers geeft wekelijks de verwachte en gerealiseerde werkvoorraad op. Scherper dan voorheen en bovendien wordt hier nu actief naar gehandeld. De benodigde capaciteit wordt zo vroeg mogelijk afgestemd op de hoeveelheid werk. Het tijdregistratiesysteem wordt hierdoor van een tijdlegitimatiesysteem tot een daadwerkelijk sturingsinstrument.
  • Lijnmanagement in plaats van financieel management: de bezettingsgraad wordt primair de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Een lijnmanager met gevoel voor het bedrijf en de cijfers – in plaats van het hoofd van de financiële administratie –  neemt het urenmanagement (“productiemanagement”) op zich. Hij neemt vanaf dat moment deel aan de wekelijkse directievergaderingen.
  • Reorganisatie is meer dan kostensanering: Hoewel niet valt te ontkomen aan een volgende personele kostensanering, gaat deze ditmaal gepaard aan een grondige aanpassing van het bedrijfsmodel. De kern daarvan is dat het bedrijf zich richt op de toegevoegde waarde voor de klant. En die komt tot uiting in een verhoogde productiviteit en contributiemarge per medewerker.  Daarop wordt gereorganiseerd en er wordt voortaan op gestuurd. Bovendien wordt ditmaal voldoende diep gesneden.

Resultaat
Het vertrouwen neemt toe
Hoewel de kostensanering en het strakkere management veel vergt van individuele werknemers inclusief management en directie, neemt het vertrouwen van medewerkers, RVC, ondernemingsraad, vakbonden en – niet in de laatste plaats- de bank toe.

De resultaten verbeteren aanzienlijk
Binnen 12 maanden wordt een onderneming die out-of-control is omgezet naar een bestuurbaar bedrijf. Na een zwaar verlies in het eerste halfjaar, wordt een eerste, bescheiden positief resultaat geboekt in de tweede helft van het jaar  en een positieve, ditmaal goed onderbouwde  prognose voor het volgende jaar. Een prognose die later ook blijkt uit te komen.

Ruimte voor investeringen
De stabilisatie van de onderneming, gunstige vooruitzichten die ook voor derden goed onderbouwd zijn, maakt het bovendien mogelijk de benodigde kapitaalinjectie van nieuwe investeerders te realiseren. Geld dat hard nodig is voor investeringen, ook in innovatieve projecten en een verder herstel van de onderneming.